Medonet Wellbeing Creators, inspirujące wywiady. Jak powinno wyglądać odkrywanie potencjału i budowanie wielopokoleniowego dialogu w organizacji opartego na realnych potrzebach, a nie tylko idei

Monika Dobrowolska-Filip, Medonet: Transformacja demograficzna w HR. Z jakimi pytaniami organizacje przychodzą do Ciebie, z czym się mierzą i dlaczego ten temat jest ważny?

Aleksandra Woźniak, Partnerka strategiczna HR ds. transformacji demograficznej, trenerka psychologii pozytywnej, edukatorka i podcasterka: Choć termin "transformacja demograficzna" nie jest jeszcze szeroko używany, coraz więcej organizacji zgłasza się do mnie z pytaniami, które dokładnie tego dotyczą. Najczęściej chodzi o wyzwania międzypokoleniowe: jak zrozumieć pokolenie Z, jak budować efektywną współpracę w zespołach, gdzie spotykają się bardzo różne wartości, oczekiwania i style pracy. Pracuję z młodymi od ponad 6 lat, mam więc już całkiem spore doświadczenie.

To oczywiście ważne, ale to tylko część szerszego obrazu. Transformacja demograficzna to jeden z pięciu megatrendów, które definiują świat pracy do 2030 roku. W krajach rozwiniętych mierzymy się ze starzejącym się społeczeństwem i spadającą liczbą osób w wieku produkcyjnym. W krajach rozwijających się – przeciwnie – z dynamicznym wzrostem młodej siły roboczej.

W teorii te dwa światy mogłyby się uzupełniać. W praktyce kluczowe jest dobre przygotowanie zarówno systemów, polityk migracyjnych, kompetencji liderów i kultur organizacyjnych, by te potencjały połączyć w sposób zrównoważony i sprawczy.

Transformacja demograficzna w HR to zatem nie tylko reakcja na zmiany, ale strategiczne podejście do zarządzania ryzykiem i szansą. To działania, które dziś podejmujemy, by jutro organizacje mogły skutecznie funkcjonować w nowej rzeczywistości: różnorodnej, starzejącej się, mobilnej i wymagającej większej elastyczności niż kiedykolwiek wcześniej.

Wielopokoleniowość i spojrzenie na nią w kontekście strategicznego HR. Jak najefektywniej wydobyć potencjał, który już na dzisiaj mamy? I czy jesteśmy w stanie zaopiekować zarówno zielone słupki, czyli świetne wyniki finansowe oraz szeroko rozumiany dobrostan pracowniczek i pracowników.

Dostosowywanie rynku pracy wyłącznie pod potrzeby pokolenia Z to wylewanie dziecka z kąpielą. Mainstream tak bardzo zachłysnął się GenZ, że zapomniał o 3 pozostałych grupach które dysponują ogromnym potencjałem do zaadaptowania w strategię organizacji. Z wykształcenia i doświadczenia jestem głównie strateżką, jednak wieloletnia praca z biznesem oraz studia podyplomowe w kierunku psychologii pozytywnej w organizacji dały mi realne narzędzia by wejść w tzw. HR strategiczny. I to tu zaczyna się magia! Biznes jest o zarabianiu pieniędzy, stakeholderów nie interesuje rodzaj motywacji pracowników, a wynik finansowy spółki. Jednocześnie, bez ludzi i ich dobrostanu, niczego nie będzie.

HR strategiczny to podejście do zarządzania ludźmi, które integruje działania HR z długofalową strategią organizacji. Oznacza to, że funkcja HR nie jest tylko operacyjna (np. rekrutacja, kadry, płace), ale współtworzy kierunki rozwoju firmy, odpowiada za kształtowanie kultury organizacyjnej, budowanie kompetencji przyszłości i wspieranie celów biznesowych.

Pytałaś o wielopokoleniowość i spojrzenie na nią w kontekście strategicznego HR. W tym ujęciu wielopokoleniowość wymusza dyskusję o redefinicji przywództwa czy komunikacji, wpływa na employee branding czy otwiera dyskusję do zróżnicowanego podejścia wobec motywacji i rozwoju pracowników. Pozwól, że podam przykład.

40-letni programista, doświadczony senior, od początku był sceptyczny wobec współpracy z młodszym kolegą. Wprost mówił, że chce pracować tylko "z równymi sobie".

Sytuacja wynikła z potrzeby – onboarding samego HR-u okazał się niewystarczający. Szukano rozwiązania, które będzie miało też techniczne zacięcie, ale bez konieczności zatrudniania nowych osób. Menadżer delikatnie, ale stanowczo zachęcił seniora do współpracy z nowym pracownikiem.

I… zadziałało lepiej, niż ktokolwiek się spodziewał.

Ten starszy – trochę mimo siebie – odkrył w sobie gen mentoringu. Nie tylko podzielił się wiedzą merytoryczną, ale też stał się realnym wsparciem psychologicznym. Zbudowali relację, która pozwoliła młodszemu pracownikowi szybciej się wdrożyć, poczuć pewniej i odważniej działać.

Potencjał obu stron został pogłębiony. Dwa talenty – różne wiekiem, podobne jakością – zostały realnie zaopiekowane. Komunikacja i współpraca międzypokoleniowa "zaskoczyła".

To przykład tego, czym w praktyce może być odkrywanie potencjału i budowanie wielopokoleniowego dialogu w organizacji opartego na realnych potrzebach, a nie tylko idei.

Jak powinniśmy podejść do zmierzenia wellbeingu?

Powtórzę nieco brutalne zdanie z wcześniejszego akapitu: biznesu nie interesuje zadowolenie pracowników, dopóki nie wpływa to na wynik. Super, że HR organizuje integracje, w kuchni są owoce i kawa, a ściany mają modne kolory. Dopóki liczby się zgadzają, nikt nie zadaje pytań.

Ale jeśli podejdziemy do budowania dobrostanu strategicznie, oprzemy działania na danych i pokażemy konkretne efekty, rozmowa z biznesem wygląda zupełnie inaczej.

Psychologia pozytywna, na której opieram swoje warsztaty i działania konsultingowe, to nauka zajmująca się właśnie świadomym wspieraniem dobrostanu człowieka. I – co ważne – jest w niej sporo twardych dowodów. Jako członkini Polskiego Towarzystwa Psychologii Pozytywnej cenię sobie pracę opartą na metodzie, nie modzie.

Kluczem jest trafna diagnoza: zrozumienie problemu, określenie oczekiwań względem interwencji oraz zaprojektowanie działań zgodnie ze sztuką. Dobrze przygotowany pre i post test, badania fokusowe, rzetelna ankieta, a nawet regularne wykorzystanie eNPS-u – to proste, a skuteczne sposoby na mierzenie zmian zarówno w umiejętnościach, jak i subiektywnym odczuciu dobrostanu.

Które z działań oceniasz jako te najlepsze wspierające wellbeing pracowników?

Bycie uważnym na potrzeby pracowników i… po prostu aktywne słuchanie. Serio! Brzmi trywialnie, ale to jedno z najtrudniejszych zadań w organizacji.

Firma nie jest od tego, by pracownicy czuli się w niej jak na wakacjach albo jak na koncercie życzeń. Odpowiedzialność za dobrostan leży dokładnie pośrodku: częściowo po stronie organizacji, a częściowo po stronie samego człowieka.

Co możemy zrobić my, sami? Poznać swoje wartości. Odnaleźć sens nawet w najprostszych zadaniach. Zbudować relacje, które nas karmią. Popracować nad wdzięcznością – tak, tą wdzięcznością, która jest dobrze przebadana i ma realny wpływ na zdrowie.

Organizacja z kolei powinna mieć świadomość, że jasna komunikacja, spójna struktura, przejrzyste zasady awansu, rozwoju i wynagradzania to nie detale, a strategiczne fundamenty, które pośrednio wpływają na dobrostan ludzi.

Czasami najlepszy benefit to po prostu zero nadgodzin i święty spokój po pracy. Nie wszyscy muszą mieć pasję do swojej pracy. Dobry "rzemieślnik", który uczciwie robi swoje, bywa wart więcej niż rozgadany artysta, który robi więcej szumu niż KPI.

Jakie rady dałabyś liderkom, które chcą budować swoją karierę w obszarze HR?

Oj, jestem słaba w dawaniu rad, nie mam licencji na życie. Za krótka jestem, żeby mówić innym, jak mają żyć czy pracować. Mogę krótko opowiedzieć swoją drogę, a każdy wyciągnie z niej to, co chce.

12 lat szkoły muzycznej. Potem Politechnika Warszawska i marzenia o konstruowaniu samochodów. Mam dyplom inżyniera, który (chyba) do końca życia pozostanie już tylko dumą i źródłem radości. Dalej poszło szybciej: SGH, FAU w Norymberdze, a ostatnio — psychologia pozytywna na Uniwersytecie Warszawskim.

Poczułam, że jestem "wielodziedzinowa" już na bardzo wczesnym etapie życia zawodowego. Miałam szczęście do mentorów, czasem cudownych, czasem trudnych (czytaj: przemocowych), ale wszyscy ukształtowali moje podejście do pracy z drugim człowiekiem.

Rozumiem biznes, jestem analityczna, a jednocześnie czuję ludzi. Lubię procesy, ale nie boję się chaosu. Podejście evidence-based to mój kompas, choć przyznam, że serce często koryguje kurs.

Wierzę, że szybciej można nauczyć się HR-owych narzędzi niż zdobyć mindset przedsiębiorcy. Czy to przepis na dobrego stratega HR? Nie mam zielonego pojęcia.

Ja po prostu kocham tę robotę. I każda kolejna organizacja, z którą pracuję, to dla mnie przywilej i prawdziwa radość współpracy.

Jak sama dbasz o swój dobrostan na co dzień?

Ten wywiad powstał w Ogrodzie Saskim, a nie przy biurku :) Stosuję sławne ostatnio work — life integration, które utrzymuje moją głowę i ciało w dobrym stanie. Staram się codziennie spacerować, dużo czytam, LinkedIn używam 3-4 razy w tygodniu na kilkadziesiąt minut, w większości gdy wstawiam jakiś post. Dezaktywowałam konto na IG i od ponad 1,5 roku ciężko mi tam wrócić. Dbam o relacje, mam ich niewiele, ale wiem że mogę na tych ludzi liczyć; każdego dnia praktykuję wdzięczność, wróciłam do duchowości — regularnie chodzę na msze do Franciszkanów.

Przekopałam gruz swojej przeszłości i zbudowałam z niej całkiem stabilną chatkę. Jest w niej całe mnóstwo ciekawości i głodu do życia. Jest dobrze ;) ach! No i nauczyłam robić sobie małe przyjemności — dobry obiad, ciekawa podróż, mała błyskotka czy masaż — kropla hedonizmu to podstawa spełnionego życia.